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　　在良品铺子的基因里，从来不是传统强管理、压榨员工型企业。良品创始团队深知，一家企业要基业长青，法治必不可少。法治不是为了管控，而是为了亮出企业的红线，让员工在红线内拥有更多的自主权。良品铺子经历的四段管理变革史，便是这种思想逐步成熟的过程：

　　1.0时代：2009年良品铺子初创，便聘请了常年法律顾问，目的就要用法制替代人治;

　　2.0时代：2010年引入了战略投资方，进一步强化了公司治理;

　　3.0时代：2017年公司完成了股份制改制，公司股东层依法经营的意识很强;

　　4.0时代：2019年，面对全新组织变革时代，开始推行自运行机制。设计一套基于一线生产力自激励自约束的机制，构建一个基于员工自下而上自管理的自运行组织。

　　一、共建是原则，目的是激活

　　杨总的讲话，主要围绕自运行机制设计流程中的“利益内嵌”环节发表论述。在回答“如何构造利益相关者之间利益结?”这一重要命题上，杨总提出：共建是原则，目的是激活。

“共建——通俗地讲，就是‘不偷偷摸摸搞制度’。在机制设计过程中，要为利益相关者提供一个平等的沟通权利。利益博弈是真实存在于所有的利益相关者之间的，因此需要为利益相关者提供充分的表达权利，也提供不同立场的思考机会，了解不同业务的经营实质。这个争论的过程就是一个建立互认互信的过程。”杨总讲到。

　　这项纲领性的原则，应证了戴老师那句话：机制设计目的不是构造博弈，而是消除博弈。

　　良品铺子总裁杨银芬：我其实是在2013年上过戴天宇老师的课，当时因为多方面的原因，没有去推行这一套机制。那么现在确实遇到了发展上的瓶颈和困难，因为我们设计的环节比较长，管理机构臃肿，净利润逐年下降。最高的激励是“人人为自己奋斗”，这套机制要在良品落地结果。

那么我们就带着团队一起来到《自运行机制》课程。戴天宇老师给了我们和常规管理不一样的视角和思维，因为我们受西方传统的管理学影响是支持“管”的。但是这两天老师给说现在的消费者发生了变化，员工也发生了变化，用传统的管理有很多的边界和视角是无法触及到的。戴老师强调“三分管理七分机制”，这样一套运行的机制下去，我觉得是真正实现每个人为他自己干，最高激励就是人人为自己而努力奋斗。上完这个课之后，我们会组织我们的团队进一步学习这套机制。我们也想跟自运行机制深入合作，在我们企业当中落地生根和开花结果。

　　杨红春董事长在被问及为何来参课《自运行机制》时，他坦言：“天晴才好补屋顶啊!”

　　二、自运行机制到底解决企业什么问题?

　　有很多，不过归根结底，自运行机制解决的是：“如何让所有员工自动自发为自己干”的问题。但是许多企业在实际管理过程中往往走入了误区：

有的企业强调管控，员工表面唯唯诺诺，私下却能懒则懒;有的企业只知道薪酬激励，但是效果太短暂，实际意义不大;还有的企业采用股权激励了少数高管，多数员工却很不满;阿米巴在日本企业中顺风顺水，套模板的中国企业却苦不堪言……

　　要让所有员工自动自发为自己干，不能从管理者的一厢情愿出发，这属于本末倒置，而是要从一线生产员工出发。自运行机制不是从外部进行“他管理”，而是基于一线员工自管理，让企业自下而上自动运行。自运行机制也不是“他激励”，而是从员工的真实利益诉求出发，让员工自激励。

去年12月杨红春亲率12人来到课程现场，今年3月又加派4名高管参课。

　　目前，除了良品铺子，家居第一品牌红星美凯龙、婚纱摄影第一品牌蒙娜丽莎，中国著名餐饮企业西贝餐饮，留学服务第一品牌金吉列，化肥行业领军品牌金正大，都在践行戴天宇老师这套机制。华为铁三角、海尔人单合一，腾讯内部赛马，日本阿米巴模式，美国谷歌、奈飞的管理成功经验，某种程度上都是自运行机制的实践成果。

　　在这个瞬息万变、企竞天择的时代，早一日实践自运行机制，早一日实现无为而治。自运行机制已是大势所趋。