老员工跟不上公司的发展，该惶恐的是员工还是公司？

按说员工应该惶恐，因为饭碗不稳了，而公司可以通过裁员和招聘来“换血”。

果真如此吗？下面机制君讲个不同版本的故事。

一家民营公司有一批特别忠诚的老员工，他们从老板创业开始就跟随左右，不离不弃；时过境迁，这些人已经身居高位，薪资高，资历老，就是能力水平——不客气地说——还停留在20年前。

但是，公司必须继续向前发展，并且需要根据业务发展进行变革，种种创新举措不可避免；然而这些老员工对此却很是抵触，因为大多数变革都会触及到他们的既有利益。

他们有时还会心照不宣地联合起来抵抗，老板碍于情面又不便亲自处理，把责任推到HR部门肩上，结果整个公司的发展都备受阻力。

问题的严重性在哪里？

当员工不长进的时候，裹足不前的不仅是员工，而是整个组织。

所以在这里，机制君要提出一个被很多企业忽视的一件事：企业帮助员工学习是最具价值的投资。

理由有以下几方面。

过去40多年，中国的民营企业摸着石头过河，组织中只要有一个人学习就够了，一切靠老板弄明白，下面的人听话照做就可以。现在，这种模式还能成立吗？

我们都知道，1886年，卡尔·本茨发明了汽车，今天的戴姆勒-奔驰汽车公司由此而来；但是，很多人可能不知道，1903年，莱特兄弟发明了飞机，为什么今天没有一家“莱特飞机公司”？

这是因为莱特兄弟把重心放在了保守的专利保护上，没有接受资本，也就无力培养更多人才，技术发展逐渐不敌后起之秀，这导致莱特公司于1916年被并购。

在早期资本主义时代，发明创造多出个人或者以个人为主，如爱迪生、瓦特、西门子、本茨、贝尔、莱特兄弟；但是今天发明创造的主体往往都是公司，比如摩托罗拉、惠普、柯达、诺基亚、苹果、谷歌、华为。

火车头跑得快，全靠车头带；动车高铁更快，靠的是每节车厢自带动力，学习不是老板一个人的义务，而是全体员工的权利。

今天的员工，面对的不再是一份工作干到老，一项技能吃一辈子的社会，他们对学习的渴求超出了企业的想象。

来自领英的数据显示，如今最抢手的技能中，有一半在三年前都不曾出现在榜单上。

《哈佛商业评论》针对11个国家1000名雇员的调查显示，其中9个国家的绝大多数员工都声称，他们自己——而非政府或雇主——要负责武装自己，满足迅速变化职场的需求。在每一个年龄组和性别组都是如此。

这意味着不仅是专业技能的需求正在快速转变，员工学习的需求也比以往更加强烈，与此相对，能够满足员工学习诉求的企业却寥寥无几。

自运行理论告诉我们，对员工利益诉求的忽视，最终只能导致员工和企业貌合神离，员工终将会离开企业。

有一位很牛的产业操盘手，他的产业横跨13个行业，每年创造300多亿的营收，这位企业家把生意分为：赚钱的生意、学习的生意。

他的一个观点可谓是真知灼见：

“如果你不理解你过去赚钱的逻辑，你也就赚不到未来的钱，因为你没有学习，你过去赚的钱只能叫机会的钱。”

机会的钱往往是不确定的，盲目扩张基于机会的生意，就是在放大不确定性；伴随着机会红利的消退，往往会陷入营收上升，利润反降的尴尬境地。
 

帮助员工学习就是在对抗不确定性。

那么，企业应该怎么帮助员工学习?

企业面对不确定性，只有两件事靠得住，一是资金池，另一个就是人才池；这是企业的两大核心存量。

2007年，阿里在港交所上市，当时的阿里发展得特别快，资金是不差了，就差人才。

当时阿里引进了很多人才，但是空降兵基本留不住，内部干部成长也很慢，导致组织出现许多技能岗位断层，经过一番讨论，阿里最终确定要打造一套内部赋能体系，之后还成立了湖畔大学。

曾经参与阿里赋能体系的设计的刘议鸿老师（《自运行经验传承》理论创始人），也是京东、比亚迪、隆平水稻等286家知名企业的经验传承顾问，他提出企业赋能体系最重要的两件事是：

人走，经验留下；人在，经验放大。

许多企业所在的行业转型趋势十分显著，却无法弥合组织技能的缺口，这并不是因为这些企业是一片人才的荒原，或者企业从未有过合适的人才，而是因为它们浪费了人才的经验。

那些开展《自运行经验传承》项目的头部企业，通过“内萃外取”的方式，把企业内外优质的个人经验萃取为组织的知识资产，它们不仅开发了出一系列的课程、岗位手册以及短课、微课等等来帮助老员工持续提升，还能发挥外部人才的经验价值，吸引人才、留住人才。

在一个快速发展的时代，一个企业竞争力的凸显，不仅在于它有多少资本，和加了多少倍率的杠杆，还在于它有多少知识资产，有多大的人才裂变能力，对于快速发展和面临转型的企业来说，员工成长停滞的致命性仅次于现金流断裂。

彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出“学习型组织”的定义，即持续开发创造未来的能力的组织。《自运行经验传承》不仅能够帮助企业打造学习型组织，还能帮助企业占领人才高地不断吸引人才；面向未来，这是一项最具价值的投资。