别再啥都管了！“一线决策力”才是企业未来

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　　在去年的一篇文章里，我们讨论了一起由机长的集权决策问题引发的空难；
　　
　　最近，我们发现关注“机组管理问题”的学者有很多，也许是因为航空事故把管理问题的破坏力极限放大了吧。

事故同型号班机

　　如，《赋能》一书中就引用了相关案例；
　　
　　『1978年，美国联合航空公司173号航班，准备在波特兰国际机场降落，但是，机长因为对起落架指示灯问题担忧过度，操纵飞机不断在空中盘桓；期间，机组人员不断就“燃料不足”提出警告，可机长无动于衷；终于，飞机在空中盘旋了70分钟后坠落，此时距离机场仅11公里。』

　　事后盘查发现，飞机本身并不存在致命问题，错误是机长集权决策导致的。
　　
　　该书作者指出，集权问题如此紧迫、突出，尽管飞机的安全性每年都在提升，在联合航空173号航班坠毁时，飞行伤亡率在长达10年的时间里持续上升；

　　而造成这些灾难的原因基本都是类似“人为错误”，人们不得不对集权决策带来的严重后果进行反思。
　
　　不过，也许有人认为，机组管理过于特殊，多数管理场景应该不会发生这么严重的后果吧？

　　今天，有必要谈一谈，多数管理场景下集权决策的风险问题。
　　
　　我们需要指出，某些管理场合同样“人命关天”；

　　比如，一个高层施工队、一个钢铁锻造车间、一个离岸钻井平台、一台手术、一个核电厂……
而我们常见的管理场合，如一个区域销售团队，一家餐厅门店，一个项目组，也许不会发生重大事故，但是集体决策的过失体现在营业额上；

　　人也许会质疑，管理的核心工作不就是各种各样的决策吗？的确，过去，我们衡量一名管理者能力的好坏，主要是针对他的决策能力。

　　但是今天，随着信息、物流以及人工智能技术带来的转变；市场发生混沌和不确定性事件的频率越来越高，消费者需求差异性越来越分明；需要团队当机立断的状况也越来越多——

　　管理者集权决策早已力不从心。

　　那么，集权决策主要存在哪些风险呢？据我们分析，主要有以下三个方面：

　　集权决策三大风险

　　1.决策疲劳

　　有些心理学家注意到弗洛伊德“自我能量”模型，他们进行了大量试验，结果表明：人们存在一定的“心智能量”或者“意志力”储备，每一次决策或者抵抗诱惑都是对“心智能量”的消耗；

　　这意味着人们做出决策越多，决策质量越糟糕，也就是“决策疲劳”现象；

　　
　　这里有个很好的类比；研究人员发现，购物特别让穷人疲倦，在印度农村，一块肥皂可能引发一场令人枯竭的抉择，因为穷人必须不断权衡取舍；当决策疲劳最终消耗了他们的精力和意志，他们也就陷入了无法自拔的贫困之中；

　　同样道理，如果管理者尤其是企业领导层热衷于集权决策，就像新东方董事长俞敏洪曾经那样，“连看手下人贴招生广告都会觉得没有自己贴得牢固、贴得显眼”；

　　请问这样的领导人还有多少时间精力用来思考企业的未来？

　　2.决策迟缓

　　机组人员面对刻不容缓的危机，却因为集权决策，导致有效信息的“向上传输”受阻，最终错失了生存机遇；其实，因为层层汇报，而错失市场机会的跨区域企业、跨国企业也不在少数；

　　最典型的如鲍尔默“执政”时期的微软，在那十年里，微软几乎所有的开发项目都晚于市场一步；

　　搜索功能、移动操作系统败给了谷歌，移动终端败给了苹果，云技术晚于亚马逊的AWS，甚至它的MSN在中国的即时通讯战场上也败给了QQ。

　　3.决策分心

　　采用集权决策的管理者难以专注；因为管理场合除了需要对一些既有的一些指标，还有许多突如其来的变故；

　　管理者虽然有许多ERP之类的工具参考，但是他们对这些不确定性的事件，往往了解得还没有一线人员彻底；

　　当琐碎的决策堆积如山，很难想象管理者能够理解，什么是当务之急，更不用说把所有的决策及其结果统统放在心上。

　　因此，对于一家21世纪的企业来说，管理人员个人的决策能力已经很难依靠；

　　团队整体决策能力成为企业的核心竞争力，尤其是一线决策力，才是企业适应市场生态变化的基石。

　　为什么要打造一线决策力？

　　推想一下，如果顾客在你店里享用一碗汤，喝到一半的时候发现一只肉眼可见的蟑螂，随之大叫一声；服务员赶来问出什么状况了，顾客说汤里有蟑螂。

　　服务员心里想，早知道不过来招呼她了，这下该如何是好；她只能说：您稍等一下，我去找店长。

　　结果店长恰好不在，打电话也没人接；问厨房，厨房说前厅我们不管；问同事同事说不知道、也不关心怎么解决。

　　折腾了半小时，这名服务员硬着头去跟顾客说：“请您把单买一下吧！”因为跑单是要赔的，顾客接下来什么反应？无所谓，催单要紧，会不会找消协投诉也无所谓。

　　这是多么司空见惯的情况啊！所以，管理者有时是会分心的；如果一线没有丝毫决策能力，一家餐厅它能支撑多久，也许早在疫情期间关门了吧。

　　我们再推想，如果上面这位顾客再去西贝或者海底捞会发生什么状况？

　　西贝服务员会在她用餐即将结束时，过来问：请问您对今天的用餐满意吗？

　　她说，挺不错的，就是那道羊杂汤有点咸；

　　接着，人家西贝基本就会笑着这么回答：

　　感谢您的宝贵意见，那这道汤我给您免单；如果您对其他菜品还满意的话，希望在手机上点个好评。
　　
　　我们再推想一下，下次这位顾客会去西贝还是去你店里？这就是一线决策和集权决策的差别。

　　一线决策虽然分散了权力，但可能比集权决策专注得多；集权决策的结果是，一线人员只关心短期目标；但是，打造团队适应能力，应对消费者的个性化需求，必须让员工了解企业的长远目标，才会产生一线决策力。

　　我们再说一个展现“一线决策力”例子。

　　1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是堵，海尔客服人员上门发现，洗衣机排水管都是泥沙，怎么回事？

　　原来，农民拿洗衣机洗地瓜，但是客服人员也不推辞责任，还是帮农民疏通了水管。

　　农民感激之余，说如果能有洗地瓜的洗衣机就好了，因为这能帮很多农民省不少事；

　　农民一句话海尔一线人员记在了心上；结果海尔“地瓜洗衣机”就这样诞生了。这个故事在社会各界收获了无数感动，它的经济价值不可估量，而海尔人身上类似的故事还有很多。

　　如何打造一线决策力

　　今时今日，很多行业显然不只是在卖单一的某一件产品，也是在卖服务，也是在卖品牌文化等等，总之以客户为中心，创造客户价值；

　　企业雇佣员工的，也不再只是亨利·福特时代的“一双手”，还有他们的头脑，以及一个能够给客户带来信任和满意的社会人；因此为什么不给一线授权赋能，让一线参与决策呢？

　　不过，企业想要拥有一线决策力，不是光分权就能达成，而是要基于一套自下而上的自我管理、自我决策的自运行机制；

　　获得决策权力的人需要在人性、利益层面得到正向的引导，正如华为铁三角、海尔的人单合一机制；如果没有机制保障，简单的分权是危险举动；

　　与此同时，一线人员的能力、视野也需要相应地提高，才能提升决策质量；因为一线团队不仅需要自我决策，还需要自我协同；

　　就像通用汽车在二战期间给工人展示“一架完整飞机”时所要传达的那样：你不是在拧一颗螺丝，而是在造一架飞机；或者像某个流行故事所说：你不是在码一块砖头，而是在建一座伟大的教堂。

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