最近，朋友圈被“新梗”频频刷屏;先是“早安，打工人”;因为华为内部论坛发了一篇《什么是内卷》，现在说“内卷”的也越来越多;就是打工人也经常被说成“内卷的打工人”。那么什么是内卷呢?

　　什么是内卷?

　　“内卷化”一词源于美国人类学家吉尔茨《农业内卷化》。作者在爪哇岛发现，爪哇岛由于缺乏资本，土地数量有限，加之行政性障碍，无法将农业向外延发展，使得劳动力不断填充到有限的水稻生产中，从而使得该地区发展成为劳动密集型模式。

　　吉尔茨将“内卷化”定义为一种社会或文化模式在某一发展阶段达到一种确定的形式后，便停滞不前或无法转化为另一种高级模式的现象。

　　这种现象很常见。比如，“困在系统里”的外卖员，为了多送几单，闯红灯逆行，但结果也没多挣多少;本来中专毕业就能进银行，非要考个985本硕来竞争。给孩子报兴趣班，结果大家都来报，最后变成了军备竞赛。

　　可以看到，内卷本质就是一种博弈，而且是零和博弈甚至负和博弈;“内卷”可以说无处不在，但是，这种现象最为集中的场景还是在组织管理中。我们举几个具体的例子。
　　
　　组织结构精细化是“内卷”

　　一个组织既没有突变式的发展，也没有渐进式的增长，而是处于一种不断内卷、自我复制与精细化的状态，就是内卷。

　　正如大明王朝为了监督百官设立锦衣卫;为了监督锦衣卫设立东厂;为了监督东厂设立西厂;为了监督西厂设立内厂;可谁又来监督内厂呢?结果，本为加强统治的厂卫制度，恰恰加速了明朝的灭亡。

　　重视事后追究而非“事先设计”是内卷

　　出于组织维稳心态，管理者粉饰矛盾，通过扩大管理团队来加强管理;不断地查缺补漏，出台更多的规章;却拒绝利益机制的变革，在低层次上努力解决高层次上的问题。

　　戴天宇教授说：“事后管理是下策，事中制衡是中策，事先机制是上策。”

　　注重单点效率而非系统效率是内卷

　　公司对复杂的工作，进行简单的几项KPI考核，而不对整体负责;员工满足于内部一个小的博弈结构内的竞争，缺少对团队的协同;简单性的工作流程不断重复，引发组织成员的工作懈怠问题;管理者所能发挥的作用也越发微弱。

　　从内卷到自我进化型组织

　　今天，我们常说打造自我进化的生态型组织;德国著名哲学家康德在《判断力批判》里就曾论述，“内卷”与“进化”是两种完全不同的演进方式。

　　如何判定管理是不是“内卷式”了?今天有一个最简单的衡量标准是“边际生产率递减”。管理是有成本的，考核、统计都是有成本的，产出不足以弥补成本的管理都是“内卷”。

　　今天许多企业还在强调加强管理，精细化管理，由此可见，内卷的不良局面很多企业都存在。那么，如何才能打破这种僵局呢?
　　
　　聚焦盈利

　　许多企业“内卷”化，原因是因为盈利模式单一，商业位势低(业务环节离最终消费者较远)。立竿见影的做法是，开辟第三方收入来源，向第三方转嫁成本。

　　比如，刘翔出现在EMS的文件袋上，代言费一年是5000万;戴天宇老师则把申通快递的文件袋作为广告位，出租给可口可乐公司。同样是让刘翔出现在文件袋上(刘翔当时也是可口可乐公司代言人)，申通不仅省去了文件袋的成本、省去了5000万广告费，每年还净赚1.2亿元。

　　不过要解决盈利短板，本质上还是要升级盈利模式，甚至重塑商业生态;戴老师做过一个简单梳理：一流的企业卖标准，二流的企业卖商机，三流的企业卖品牌，四流的企业卖服务，五流的企业卖产品;

　　中国的民营企业大多只做到了五流，少数企业做到了四流、三流，二流，比如海底捞、西贝等;但中国能够制定标准的一流企业少之又少，华为之所以受人尊敬，原因就在这里。

　　自组织、自运行、自我进化

　　很多企业组织僵化时间太长，山头林立，关系网庞杂，利益牵一发而动全身，所以成了变革绝缘体。实际上，企业要打破“内卷”困境，必须有自下而上的动力。

　　王安石变法完全是自上而下的，虽然深得宋神宗信任，但是王权仍不足以瓦解文官阶层的反对势力，更无法触及泱泱民间的反抗情绪，所以失败了。商鞅立木为信，先取得群众基础，后虽有王子犯法，但与庶民“同罪”，没有妨碍新法的实施。

　　变革的落地一定要自下而上，从一线生产力的主动变革开始，就能够为组织发展提供可持续动力。

　　说到动力，丹尼尔·平克有《驱动力》一书，书中提及“驱动力3.0”的概念很有参考价值。

　　驱动力1.0指的是生物技能驱动，饮水解渴、进食止饿。

　　驱动力2.0则是外部的“他驱动”，或者他激励，激励和驱动本身是同义词。当激励对象做出特定行为时，环境会给予奖励或惩罚，也就是“现代”管理学常说的“萝卜+大棒”。

　　驱动力3.0简称内驱力，或者“自激励”。
　　
　　参照戴天宇老师的说法，员工为自己奋斗是最高等级的激励。

　　改革内卷化组织，必须激发员工从打工心态，上升到自组织、自管理、自激励。比如，戴老师帮助企业在项目层面上和员工建立合伙关系，这就是万科、碧桂园等今天还在用的“项目跟投制”。

　　腾讯今天之所以市值冠绝港股，多半也要归功于自组织、自管理;在腾讯，内部创业是被鼓励的，试错是被允许的，“谁提出，谁执行”是其内部不成文的规定，而一旦做大，则独立成军。因此，它不仅可以自运行，它还是个自我进化的组织，微信的出现就是其进化例证。

　　内卷的本质是博弈，是机制层面的问题。企业永远无法用内卷的行为挣脱内卷，也无法用管控的办法彻底解决管理问题。对于企业来说，与其困于内卷不能自拔，毋宁上溯到机制层面，建立一套自下而上自管理的机制，制恶机先，把大多数问题解决于萌发之前，通过激发员工的内驱力，打造成不断自我进化的组织。