3M公司拥有46个门类核心技术，接近7万种产品，从家庭用品到医疗产品，从运输、建筑到商业、教育、和电子、通信等各个领域。

从3M天猫店铺的商品列表可以看出，3M早已深深地融入了人们生活的方方面面。

1、3M这个名字怎么来的呢？

1902年，来自美国明尼苏达州的5个年轻人打算制造砂轮，于是一起开了家采矿公司，公司就叫Minnesota Mining and Manufacturing Co（明尼苏达矿业和制造公司），首字母缩写就得到了“3个M”。

但3M一开始就被做成了一家摇摇欲坠的“小微”，因为创始人们包下的矿场根本挖不出适合做砂轮的刚玉，只能得到一些普通的钙长石。

但迫于无奈，他们只得硬着头皮挖矿，哪怕一度挖得快要破产，一直到1914年，3M都是非常煎熬的。

但也就是在这一年，一位名叫麦克奈特的27岁小伙，被董事会选为3M的CEO。相比在这一年发生的一件重大的多的灾难——第一次世界大战（美国没有卷入），3M的一次人事变动显得过于稀松平常。

但对3M百年经营来说，麦克奈特却起到了至关重要的作用。

麦克奈特原来是3M一名从基层成长起来的财务主管，但他相信科学创新的力量。上任CEO伊始，他投资500美元创立了3M公司的第一个实验室，并设置水槽和胶水槽供实验和测试之用。

没想到短短数月之后，3M就基于现有资源，推出了公司第一款明星产品——Three-M-Ite砂纸。

1920年，又是一个新的转折点。在当时，3M以及同行只出售“砂纸成品”，但3M却收到了一份矿砂样品订单，不奇怪吗？

这马上就引起了麦克奈特的注意。

他联系到订单主人弗朗西斯·奥基，原来奥基要用这些原料制作一种防水砂纸，麦克奈特马上把他招至麾下，并获得这项技术的授权。

1921年，世界上首张防水研磨砂纸Wetordry诞生，为工业研磨开创了一个全新的时代，至今仍然广泛应用于汽车工厂和油漆工厂。

这件事让麦克奈特渐渐懂得了一个道理，那就是创新可以来自边缘地带，也可以来自基层人员，在往后的职业生涯中，麦克奈特潜移默化地鼓励这种文化。
 

2、聚焦第一线生产力

1925年，属于3M一件划时代产品诞生了，而它的发明过程，更加坚定了麦克奈特鼓励底层创新“偏好”。

这件产品怎么诞生的呢？

一日，一名叫做理查德·德鲁的员工在做新型砂纸测试时，无意间听到喷漆工人抱怨：用于遮挡车身的“胶带”容易带走车身的油漆。

他下决心要解决这一难题，可3M当时的主营业务是生产砂纸，上司让他放弃这一研究。

好在德鲁没有听上司的话，他利用业余时间不断钻研，终于在1925年发明了3M的划时代产品“Scotch遮盖胶带”，它的另一个名字更加被人熟知——“透明胶带”。

该发明不仅给公司带来了丰厚的利润，更为日后3M数百种粘胶系列产品打下了基础。于是，越来越多的创新自下而上，从底层发挥出来。

比较有名的，像1939年，3M发明了世界第一块交通反光标识，1947年又发明了世界第一盘录音磁带……

鉴于第一线的生产力人员贡献了大多数的创新，到了1949年，CEO麦克奈特在即将卸任前，干脆留下这样一条机制：

“研发人员每周可以拿出15%的工作时间，用来研究自己感兴趣的东西。即15%规则”。

正是因为把对第一线生产力的重视由机制“固化”下来，3M的创新发展的马达保持了快车道“行驶”。

便利贴、无痕挂钩、百洁布等等各种人们常用产品不断被创造出来；美国宇航员阿姆斯特朗，踏上月球用的合成橡胶鞋底，也是出自3M公司...... 当然，3M的创新产品数不胜数，远不止这些。

半个世纪后，作为互联网创新的代表，谷歌公司将这条规则升级为“20%规则”，给予企业研发人员充分自由施展才华的空间。这足以说明3M这种以第一生产力为核心的理念是相当超前的。
 

 3、从如何管到如何不管

自运行理论创始人戴天宇老师说过：

今天，很多企业已经逐步意识到，自上而下的集权式、官本位管理方式已经失去了活力。但是它们很难找到一种具体的方式去主动进化，因为“管”的文化导致很多企业内部形成一条甚至几条指挥链，积重难返。

管理者很难想象，其中变革的奥秘竟然在于“不管”。

其实，3M从早期就形成了一套与“不管”相关的文化和系统性的机制。

3M员工可以随时组织成立新的“产品开发小组”，成员可以来自公司内部的不同专业和职能部门，但前提是必须出于自愿。为开发新产品，任何事业部都有权使用公司的技术资源，而且各事业部有权自行决定开发何种产品。

目前，3M已在全球建立了47个技术创新平台，通过医疗产品、工业产品、电子与能源、安全与标识、消费品等不同的事业部去细分市场并开发针对性的产品。各个事业部具备技术研发、产品生产和市场调研等完善的功能，这种组织架构保证了业务部门具有极高的自主性。

在多年实践中，3M认识到：不管不等于放羊，而是机制管；自组织不等于无组织，而是通过权力下放，让第一生产力直面市场，会对企业的业务发展更有利。

很多国内的标杆企业也认识到了这一点。

比如刘强东很长时间以来都以一个“控制狂魔”著称，他声称“如果自己控制不了一家公司，干嘛不把它卖掉？”

但是，2019年受到明尼苏达事件影响，刘强东逐步地卸任京东关联的各项重要职务，京东该年的业绩不降反升。最近，刘强东自称“退隐山林”，京东股价随之蹭蹭上涨。

比如海底捞、西贝餐饮都是以人为本的管理方式，华为也是“以客户为中心，以奋斗者为本”，因此他们通过一些不尽相同的组织方式，比如华为铁三角、海尔的人单合一，来激发第一生产力的创新能力。

从如何管到如何不管，应该说这些企业都取得了不错的成果。

 4、自组织的发展与沿革

但是，细心的读者也许已经发现，如果企业要寻找一套方式完美贴合到自身，其实是很难的。因为这些取得成功的企业，尽管出发点都是从第一生产力着手，自下而上地创新；但是，它们最终的组织形式并不相同。

什么原因呢？这其实是由“自组织”的本质造成的，由于各个行业产业链的生态环境存在差异，企业如果以第一生产力为核心，通过员工自组织的形式直面市场，那么在巨变的环境中员工就会形成各种各样的自组织形式。

自运行理论创始人戴天宇老师说过：“企竞天择，适者生存。”戴老师曾经从企业生态学的角度，研究过自组织一百多年的发展沿革。

从弗雷德里克·泰勒发明差别计件制，到不久后的承包制（这种自组织形式在中国改革开放后也大量出现），但是因为承包者或承包团队的短期逐利心理，很快被另一种形式取代。

那就是GE（通用电气）在1924年发展出来的事业部制，这是一种大规模的自组织形式，但是它的缺点是无法摆脱大企业病的滋生。

随后，自组织形式的发展竟然历经了60多年的空白期，直到1990年，GE再次发展出内部市场制，而日本稻盛和夫（京瓷创始人）探索内部市场则是1995年以后的事情了。

内部市场化由于交易成本高昂，核算复杂，导致适用性非常局限；到了2010年，则逐步被内部合伙制替代。

前面的文章分别介绍过万科、碧桂园等企业热衷的项目跟投制，在贸易战中灵活应对的柔性合伙制，装修行业的设计室合伙制等具体形式……这里不再赘述。

但是需要指出，虽然企业之间自组织的形式各有不同，但是归根结底，是每个企业的第一生产力人员面对不断变化的市场压力，所形成的特定的组织形式。

企业只有通过量身定制的方式，才能激发第一生产力自组织热情，通过自我管理、自我激励、自我协同不断适应变化，提升创新创业的效率。

此外，在机制设计的框架里，企业构建出的第一生产力自组织形式，其实还需要一定的利益内嵌，来驱动整套机制自我运行。

5、机制的的核心驱动力

3M公司最核心的驱动力其实是“内部创业激励机制”。   

俗话说，不想当将军的士兵不是好士兵，创业当老板是很多员工的职业理想，自运行一直倡导企业建立“让员工为自己奋斗”的机制。

那么3M是怎么做的呢？

首先，新产品开发成功后，员工不仅能获得相应的资金奖励，还会优先得到晋升。比如，一名普通研发工程师开发的产品销售额超过2000万美元时，就能成为“产品系列工程经理”；当销售额达到5000万美元时，他就能成立一个独立的产品部门。

这有点像腾讯公司 “谁提出谁执行”、“一旦做大，独立成军”的不成文规定，最典型的就是，当时深圳总部有许多小团队都在研发类似微信的产品，但最后独居广州一隅的张小龙团队最终占领了市场。

其次，3M公司还给予有创造力的员工以精神激励。

如“卡尔顿名人堂”授予为公司作出杰出贡献的科学家，“金色步伐奖”授予销售额超过1000万美元的技术创新项目，“发明家奖”授予利用15%工作时间开发出新产品的员工。另外还设有“精英奖”“金靴奖”“寻径奖”等，分别授予在不同岗位为公司作出突出贡献的员工。

3M此举在于拓宽利益的边界，不再只是物质维度的利益，还要兼顾员工精神维度，才能激发员工不断地追求自我实现。

这样一套机制当然不是一蹴而就的，而在一家小微企业不断成长的过程中逐步演化的。3M至今仍然列席全球创新能力前三名，仅次于苹果和谷歌，力压特斯拉，虽为百年老店，机制建设却紧跟趋势，可以说是绝无仅有，或许成为另一个3M很难，但借鉴这套机制完全可以做到。