说到疫情,很多人就会想到口罩,想到口罩自然就会想到3M。但作为一家历史悠久的百年老店,口罩其实只是3M冰山一角。
今天我们就扒一扒3M“冰山以下”的秘密。
3M公司拥有46个门类核心技术,接近7万种产品,从家庭用品到医疗产品,从运输、建筑到商业、教育、和电子、通信等各个领域。
从3M天猫店铺的商品列表可以看出,3M早已深深地融入了人们生活的方方面面。
1、3M这个名字怎么来的呢?
1902年,来自美国明尼苏达州的5个年轻人打算制造砂轮,于是一起开了家采矿公司,公司就叫Minnesota Mining and Manufacturing Co(明尼苏达矿业和制造公司),首字母缩写就得到了“3个M”。
但3M一开始就被做成了一家摇摇欲坠的“小微”,因为创始人们包下的矿场根本挖不出适合做砂轮的刚玉,只能得到一些普通的钙长石。
但迫于无奈,他们只得硬着头皮挖矿,哪怕一度挖得快要破产,一直到1914年,3M都是非常煎熬的。
但也就是在这一年,一位名叫麦克奈特的27岁小伙,被董事会选为3M的CEO。相比在这一年发生的一件重大的多的灾难——第一次世界大战(美国没有卷入),3M的一次人事变动显得过于稀松平常。
但对3M百年经营来说,麦克奈特却起到了至关重要的作用。
麦克奈特原来是3M一名从基层成长起来的财务主管,但他相信科学创新的力量。上任CEO伊始,他投资500美元创立了3M公司的第一个实验室,并设置水槽和胶水槽供实验和测试之用。
没想到短短数月之后,3M就基于现有资源,推出了公司第一款明星产品——Three-M-Ite砂纸。
1920年,又是一个新的转折点。在当时,3M以及同行只出售“砂纸成品”,但3M却收到了一份矿砂样品订单,不奇怪吗?
这马上就引起了麦克奈特的注意。
他联系到订单主人弗朗西斯·奥基,原来奥基要用这些原料制作一种防水砂纸,麦克奈特马上把他招至麾下,并获得这项技术的授权。
1921年,世界上首张防水研磨砂纸Wetordry诞生,为工业研磨开创了一个全新的时代,至今仍然广泛应用于汽车工厂和油漆工厂。
这件事让麦克奈特渐渐懂得了一个道理,那就是创新可以来自边缘地带,也可以来自基层人员,在往后的职业生涯中,麦克奈特潜移默化地鼓励这种文化。
2、聚焦第一线生产力
1925年,属于3M一件划时代产品诞生了,而它的发明过程,更加坚定了麦克奈特鼓励底层创新“偏好”。
这件产品怎么诞生的呢?
一日,一名叫做理查德·德鲁的员工在做新型砂纸测试时,无意间听到喷漆工人抱怨:用于遮挡车身的“胶带”容易带走车身的油漆。
他下决心要解决这一难题,可3M当时的主营业务是生产砂纸,上司让他放弃这一研究。
好在德鲁没有听上司的话,他利用业余时间不断钻研,终于在1925年发明了3M的划时代产品“Scotch遮盖胶带”,它的另一个名字更加被人熟知——“透明胶带”。
该发明不仅给公司带来了丰厚的利润,更为日后3M数百种粘胶系列产品打下了基础。于是,越来越多的创新自下而上,从底层发挥出来。
比较有名的,像1939年,3M发明了世界第一块交通反光标识,1947年又发明了世界第一盘录音磁带……
鉴于第一线的生产力人员贡献了大多数的创新,到了1949年,CEO麦克奈特在即将卸任前,干脆留下这样一条机制:
“研发人员每周可以拿出15%的工作时间,用来研究自己感兴趣的东西。即15%规则”。
正是因为把对第一线生产力的重视由机制“固化”下来,3M的创新发展的马达保持了快车道“行驶”。
便利贴、无痕挂钩、百洁布等等各种人们常用产品不断被创造出来;美国宇航员阿姆斯特朗,踏上月球用的合成橡胶鞋底,也是出自3M公司...... 当然,3M的创新产品数不胜数,远不止这些。
半个世纪后,作为互联网创新的代表,谷歌公司将这条规则升级为“20%规则”,给予企业研发人员充分自由施展才华的空间。这足以说明3M这种以第一生产力为核心的理念是相当超前的。
3、从如何管到如何不管
自运行理论创始人戴天宇老师说过:
“管理的最终目的是实现一种协同效应,即系统整体大于部分之和。要实现这种协同效应有两种方式,一种是管控体系主导,一种是依靠组织的自动自发。”
今天,很多企业已经逐步意识到,自上而下的集权式、官本位管理方式已经失去了活力。但是它们很难找到一种具体的方式去主动进化,因为“管”的文化导致很多企业内部形成一条甚至几条指挥链,积重难返。
管理者很难想象,其中变革的奥秘竟然在于“不管”。
其实,3M从早期就形成了一套与“不管”相关的文化和系统性的机制。
3M员工可以随时组织成立新的“产品开发小组”,成员可以来自公司内部的不同专业和职能部门,但前提是必须出于自愿。为开发新产品,任何事业部都有权使用公司的技术资源,而且各事业部有权自行决定开发何种产品。
目前,3M已在全球建立了47个技术创新平台,通过医疗产品、工业产品、电子与能源、安全与标识、消费品等不同的事业部去细分市场并开发针对性的产品。各个事业部具备技术研发、产品生产和市场调研等完善的功能,这种组织架构保证了业务部门具有极高的自主性。
在多年实践中,3M认识到:不管不等于放羊,而是机制管;自组织不等于无组织,而是通过权力下放,让第一生产力直面市场,会对企业的业务发展更有利。
很多国内的标杆企业也认识到了这一点。
比如刘强东很长时间以来都以一个“控制狂魔”著称,他声称“如果自己控制不了一家公司,干嘛不把它卖掉?”
但是,2019年受到明尼苏达事件影响,刘强东逐步地卸任京东关联的各项重要职务,京东该年的业绩不降反升。最近,刘强东自称“退隐山林”,京东股价随之蹭蹭上涨。
比如海底捞、西贝餐饮都是以人为本的管理方式,华为也是“以客户为中心,以奋斗者为本”,因此他们通过一些不尽相同的组织方式,比如华为铁三角、海尔的人单合一,来激发第一生产力的创新能力。
从如何管到如何不管,应该说这些企业都取得了不错的成果。
4、自组织的发展与沿革
但是,细心的读者也许已经发现,如果企业要寻找一套方式完美贴合到自身,其实是很难的。因为这些取得成功的企业,尽管出发点都是从第一生产力着手,自下而上地创新;但是,它们最终的组织形式并不相同。
什么原因呢?这其实是由“自组织”的本质造成的,由于各个行业产业链的生态环境存在差异,企业如果以第一生产力为核心,通过员工自组织的形式直面市场,那么在巨变的环境中员工就会形成各种各样的自组织形式。
自运行理论创始人戴天宇老师说过:“企竞天择,适者生存。”戴老师曾经从企业生态学的角度,研究过自组织一百多年的发展沿革。
从弗雷德里克·泰勒发明差别计件制,到不久后的承包制(这种自组织形式在中国改革开放后也大量出现),但是因为承包者或承包团队的短期逐利心理,很快被另一种形式取代。
那就是GE(通用电气)在1924年发展出来的事业部制,这是一种大规模的自组织形式,但是它的缺点是无法摆脱大企业病的滋生。
随后,自组织形式的发展竟然历经了60多年的空白期,直到1990年,GE再次发展出内部市场制,而日本稻盛和夫(京瓷创始人)探索内部市场则是1995年以后的事情了。
内部市场化由于交易成本高昂,核算复杂,导致适用性非常局限;到了2010年,则逐步被内部合伙制替代。
前面的文章分别介绍过万科、碧桂园等企业热衷的项目跟投制,在贸易战中灵活应对的柔性合伙制,装修行业的设计室合伙制等具体形式……这里不再赘述。
但是需要指出,虽然企业之间自组织的形式各有不同,但是归根结底,是每个企业的第一生产力人员面对不断变化的市场压力,所形成的特定的组织形式。
企业只有通过量身定制的方式,才能激发第一生产力自组织热情,通过自我管理、自我激励、自我协同不断适应变化,提升创新创业的效率。
此外,在机制设计的框架里,企业构建出的第一生产力自组织形式,其实还需要一定的利益内嵌,来驱动整套机制自我运行。
5、机制的的核心驱动力
3M公司最核心的驱动力其实是“内部创业激励机制”。
俗话说,不想当将军的士兵不是好士兵,创业当老板是很多员工的职业理想,自运行一直倡导企业建立“让员工为自己奋斗”的机制。
那么3M是怎么做的呢?
首先,新产品开发成功后,员工不仅能获得相应的资金奖励,还会优先得到晋升。比如,一名普通研发工程师开发的产品销售额超过2000万美元时,就能成为“产品系列工程经理”;当销售额达到5000万美元时,他就能成立一个独立的产品部门。
这有点像腾讯公司 “谁提出谁执行”、“一旦做大,独立成军”的不成文规定,最典型的就是,当时深圳总部有许多小团队都在研发类似微信的产品,但最后独居广州一隅的张小龙团队最终占领了市场。
其次,3M公司还给予有创造力的员工以精神激励。
如“卡尔顿名人堂”授予为公司作出杰出贡献的科学家,“金色步伐奖”授予销售额超过1000万美元的技术创新项目,“发明家奖”授予利用15%工作时间开发出新产品的员工。另外还设有“精英奖”“金靴奖”“寻径奖”等,分别授予在不同岗位为公司作出突出贡献的员工。
3M此举在于拓宽利益的边界,不再只是物质维度的利益,还要兼顾员工精神维度,才能激发员工不断地追求自我实现。
这样一套机制当然不是一蹴而就的,而在一家小微企业不断成长的过程中逐步演化的。3M至今仍然列席全球创新能力前三名,仅次于苹果和谷歌,力压特斯拉,虽为百年老店,机制建设却紧跟趋势,可以说是绝无仅有,或许成为另一个3M很难,但借鉴这套机制完全可以做到。
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申通快递总裁奚春阳曾说:
“戴老师这套机制某种程度上救了申通的命!”
自运行已是大势所趋
【申通快递】2000年,运用自运行机制,成就了100万到100亿的商业传奇
【三一重工】2008年,运用自运行机制,一年内实现业绩300%的增长,再次创造行业奇迹!
【西贝餐饮】2016年,运用自运行机制,管理成本降低37.6%,业绩增长76.7%!
越来越多的中国民营企业,都意识到“不管”对于企业的重要性,近年来众多民营企业都扎堆来学习自运行:
这套自运行机制在中国遍地开花结果,美国哈佛、英国帝国理工也都先后邀请自运行机制的创始人戴天宇博士分享这套机制。
【时间】2020年5月23-25日(3天2夜)
【地点】中国·深圳
【适合人群】董事长、股东、总经理、人力总监及核心骨干。
时间:8月20日-8月22日
地点:中国 ● 深圳
学费:4.5万/人
时间:9月2日-9月4日
地点:中国 ● 深圳
学费:2万/人