C总遇到了一个令他头痛的事情。

　　通通有7000个网点，遍布全国各个地方，相对于两年前的13家，这无疑是一个惊人的飞跃。

　　然而，令他想不到的是，这世界上还就有一种麻烦，叫我的网点太全!

　　相对于通通，其他民营快递的网点并不全面，

　　很多地域的快件，他们自身无法送达。

　　在通通快速扩张之前，这些快递公司会委托EMS进行转运。

　　然而，EMS最大的问题：贵!

　　通通的价格要远远低于EMS。

　　价格上的优势，让同行很快就将目光转向了通通。

　　一时间，暗箱操作的转运件现象在通通频频发生。

　　一、什么是转运件 ?

　　当A城某快递公司接到自身无法完成配送的快件时，就找到A城通通网点的老总，请通通代为配送。

　　通通接到这些快件后，在原有的包装基础上，打上通通的包装，开始进行转运。

　　快递抵达目的地后，再将通通的包装卸去，以某快递公司的名义，最终送到收件人手中。

　　这相当于拿着通通的网络去给竞争对手做生意，是在牺牲通通的未来!

　　自己辛辛苦苦建立起来的通通，可不是为他人作嫁衣裳用的!C总很恼火!

　　“必须设置巡查和监察机构!”C总将这个想法说给通通首席制度官戴天宇听。

　　戴老师给C总算了一笔账：

　　通通，7000个网点;

　　一个巡查员巡查50个网点，需要140人;为了保障这140人的公正性，需要引入监督人员，按照1:1的比例，140人就变成了280人;为了防止这280人“变节”，总部就必须再设置监察机构，这又需要大量的人!随着网点的逐渐增加，这一数字也会逐渐增加!结局：通通将投入巨大的管理成本!

　　而且，无法保障最终的管理效果!这与自运行机制背道而驰!

　　二、不“管”的自运行

　　戴天宇老师的思路：

　　撬动群众的力量，实现员工自约束!

　　具体机制：

　　处于积分阶段的总部员工可以监督下面网点，一旦发现网点有转运件现象，可向总部举报。

　　只要查证属实，被举报网点老板将被做革职处理，举报者有接任该网点的优先权!

　　一天晚上，戴老师接到了一个语气很急迫的电话。来电者是通通的一个老员工。

　　当时，他的积分已经快到1000分了。按照通通自组织机制的规定，很快，他就可以被外派，成为通通某网点的老板。

　　“戴老师，我跟您说，我终于拿到了湖州公司帮其他快递公司转运快件的证据了。按照公司新出台的机制，湖州网点的老板理应被革职，我有接任的优先权。”

　　“湖州是我的家乡，为了这块肥肉，我在湖州安插了三个卧底!”

　　三卧底“”潜伏”湖州自约束威力展露头角这一机制的背后，是对“每个人都是自我利益的最好看护者!”这一人性的洞察。

　　将企业需求与员工自身利益挂钩，调动员工将其关注点转移到企业期待的落脚点上，从而帮助企业实现最终目标。

　　只有和自身的利益挂钩，员工才会不遗余力!

　　总部员工为了可以外派到自己想去的地方做老板，必然尽心竭力地进行监管;

　　网点老板为了不因小失大，一定会最大程度地恪守底线，遵从禁令!

　　除了不允许转运件这条禁令外，通通还有7条禁令!

　　通通没有任何部门对这些禁令的执行情况进行监察。

　　但在自约束机制颁布之后的11年内，触犯者寥寥无几。

　　一条机制，让通通没花一分钱，巧妙地解决了转运件问题!

　　至此，我们已经对通通的自组织、自激励、自约束机制中的代表案例进行了详细剖析。

　　那，自协同呢?别急，继续保持你的关注度。

　　你会了解到，通通不仅通过自协同机制实现了网点和中转站之间的良性协作，还彻底剥夺了中转站负责人的贪腐土壤!

【时间】2020年5月23-25日（3天2夜）

【地点】中国·深圳

【适合人群】董事长、股东、总经理、人力总监及核心骨干。