导读：你好，企业家。

　　今天我们聊一聊梅奥诊所的机制设计，为大家揭开一家顶尖医院兴旺150多年背后的秘密。

梅奥诊所总部坐落在美国一个不起眼的小镇罗切斯特。

　　这个镇子很小，但不妨碍梅奥在全美医院综合实力排行中常年蝉联第一，而且世界各国的名人政要、王室贵族都愿意携家带口地往这个镇子跑，中国的李嘉诚、冯仑、倪萍、刘翔等人都曾有过在梅奥诊所看病的经历。

　　罗切斯特镇只有区区11万人口，怎么开得出这么有名的医院呢?尤其，梅奥诊所的员工就占据了3万人。不可思议吧。

　　半个世纪前，彼得·德鲁克在分析梅奥诊所时，看懂了它的模式，他提出未来服务业将会向“大型专业化中心”转型。

　　我们今天已经看到了这种现实，也就是说，今天人们钟爱的商业综合体、旅游度假村模式，梅奥诊所数十上百年前就开始玩了，梅奥诊所当年的愿景是——全球医疗目的地。今天它实现了。

　　请留意，德鲁克所说的是服务业，这个界定很符合梅奥诊所给自己的定位，梅奥诊所的信条是“患者至上”的顾客原则，注重顾客体验是梅奥员工在判断所有模棱两可问题的最高准则。

　　戴天宇老师常说，服务业的盈利模式就是卖顾客体验。可以说梅奥注重顾客体验的思想，在今天的服务行业已经成为主流认知。包括国内的许多医院，也在说“没有病人就没有医院”、“全心全意为人民服务”，但是也有个问题，大多数机构对顾客体验的理解，其实还停留在认知上，并没有从机制上体现出来。

　　打个比方，当很多管理者去梅奥诊所取经时，他们都会问：梅奥诊所是怎样的激励医生的呢?很少有人问：梅奥是怎么塑造顾客体验的呢?

　　实际上“问法”已经本末倒置了。很多管理者认为一套好的机制只是一些激励方式，其实他们是以自己为中心的，一叶障目，看不到一套好的机制是根植于企业的商业模式，服务于盈利模式。在梅奥诊所来说，好的机制就是为患者塑造顶级的顾客体验。

　　因而，如果去梅奥诊所打听什么激励方式，得到的答案一定会让来访者失望，因为梅奥诊所压根没有什么激励方式，它采用的是固定薪酬;而梅奥诊所在塑造顾客体验方面倒是建立了许多值得借鉴的机制。

　　一、一套自运行机制的建立，绝不仅仅是激励方式而已

　　这也许让人很意外。

　　在满世界的企业都在挖空心思，拎出各种指标，考核KPI绩效，满世界的员工都在讨论奖金、分红、薪酬激励的今天，聚集了那么多高级知识分子，那么多顶级医生的梅奥诊所，居然用固定工资制度，没有任何绩效激励?

　　但是，我们回过头来捋一捋，工业资本主义的管理方式，是让大批的体力劳动者在一起分工而作，同时解决效率问题，这在1913年，福特公司就发明了流水线。梅奥诊所创办于1864年，比福特还早，但是梅奥诊所真正着手解决大批知识工作者在一起分工协作，同时提高效率问题，是从1919年开始的，距离流水线的发明只有6年。

　　假设你在1919年，开了一家医院，你会怎么做呢?

　　你说按业绩对医生进行考评，多劳多得，那医生就会加快看病的速度，争取一天多看几个病人，钱是多挣了，但是隐患也大大增加了;你说“以药养医”，根据医生给医院创造的收入来提成，那么医生就会玩命地给病人做检查，开药;你说，那我根据病人的评价来决定医生的收入。那好，没准医生看完病之后，就会恳求病人给点个好评;你说，那我根据治疗效果来评定工资，那好，医生就会专门找那种头疼脑热，病很轻的病人来看，疑难杂症再也没人碰了。

发现没有，这些指标其实就是流水线上的工时计件的变体，今天的名称叫做关键绩效指标考核(KPI)。这种方式在流水线上一般来说是管用的，但是用在知识工作者身上，就会导致行为的异化和变形。

　　《梅奥的本质》一书中写道，知识工作者的工作对象不是“物”，而是一个“事”。事情是很难量化，这就是为什么，我们很多企业给员工的钱是给够了，却还是“激励”还是不到位，其实量化方式的偏差注定了结果南辕北辙。这就是为什么大多数企业的所谓的激励、绩效考核都是失败的。

　　那么梅奥诊所是怎么做的呢?

　　1919，梅奥诊所初具规模，创始人老梅奥的两个儿子梅奥兄弟决定把公司的管理权从人治转移到理性手中，换言之，他们着手建立一套自运行机制。

　　当年，梅奥基金会成立，梅奥兄弟把自己的积蓄、股权以及梅奥诊所名称的所有权都转赠给了基金会，这样一来梅奥诊所就变成一家非营利机构了。当然非营利不是说不盈利，而是把赚来的钱继续投入到医学研究，技术开发上去了。

　　这样做的目的是什么呢?其实是为了消除人治色彩，让医生对医院进行自治，于是院方成立了理事会，还组建了各种委员会来协助理事会工作，鼓励医生自管理。

　　1923年，梅奥诊所开始全体实行“授薪制”，包括梅奥兄弟俩本人也开始领取固定薪资，公司不再派发任何奖金和分红。

　　但是，固定薪酬是有前提的，给出的固定薪资要足够。多少算足够?

　　马斯洛认为：人的需求分为七个层次，生理需求、安全感需求、归属感需求、被尊重需求、审美需求、自我实现需求。钱非常重要，因为只有钱才能满足基本的生活需求和安全感的需要。那么授薪制的薪资水平一定要高于这两个层次所要求的额度。

　　固定薪酬给了医生们一个信号：你的基本生活已经解决了，而且还有些余粮，接下来就深耕本职工作，成为业界专家，成为行家里手。当然成为行家里手工资也不会再加，增加的是学识地位，学术权威，和钱没一点关系。

　　所以，我们会看到：梅奥诊所的医生，一生追求的是成为“顶尖的人”。无论在教室，还是在医疗培训、辩论、音乐或社区服务中，都要体现出自己的价值、自己的贡献，经济因素已经不是他们的必要动力了。

　　宫崎骏在他的吉卜力公司，采用的也是固定薪酬制度。他认为，计件工资只会生产工业产品及听话的、流水线式动画，不会创造出真正的艺术作品。

　　当然，固定薪酬制度也不是放之四海而皆准。而且薪酬制度只是一套能够让企业摆脱人治的机制设计中的一小部分。在机制层面，梅奥诊所深度探索了更多自管理的可能。这主要表现在自组织、自激励、自约束、自协同。

　　二、自组织、自激励、自约束、自协同

　　1、自组织

　　梅奥诊所形成了“召集医生”制度。一个患者来到梅奥诊所，会有一个医生成为“召集医生”，由他从头到尾负责这名患者的就诊过程，如会诊、检查等。召集医生还会根据患者的病情，将不同专科的医生组织起来加入到诊治小组中。

　　这个诊治小组会连同实验室、放射科，在短时间内完成对患者的诊断测试和治疗评估。多数情况下，第二天就能给出手术方案，这对远道而来的患者无疑是个福音。

　　2、自激励

作为知识工作者，其优秀的工作成果肯定不是来自生活压力，而是来自身心的愉悦。自我实现的需求本身就是一种激励，彼得·德鲁克的话是，工作本身就是激励。戴天宇老师则把这种类型的激励叫做——自激励。

　　既然每位医生都抱着这样的心理，就会形成一种竞争。这种竞争是来自同事的压力，因为优秀的同事还在不停地追求优秀。这种竞争激发的不是害怕自己被挤兑出局，而是自觉提升对自己工作的要求。

　　3、自约束

　　当然，医生也是普通人，他们也会有疏忽和偏离标准的时候。为此梅奥诊所引入了360度考评体系，有人问不是说不搞绩效考核吗，怎么还360度考评?

　　这个考评体系，包括上级对下级考评，还包括下级对上级考评，和同事之间的考评，以及知识考试、行为追踪、自我评估、病人投诉等等。它与绩效考核的区别在于，不与收入挂钩。主要作用是为医生的行为纠偏。

　　4、自协同

　　有一位轻度糖尿病患者很担心自己的视力会下降，可是他没有预约眼科医生，又急着赶飞机。内科大夫为了能让患者安心地离开诊所，按内部预约程序，请了一位眼科专家给患者会诊，患者做完检查后，非常满意地离开了。

　　这种情况，患者的要求其实是出自心里感受，而不是病情的需要。但是如果得不到满足，患者会一直揪心下去，并影响内科医生的诊治效果。

　　内科医生能够为患者预约眼科医生，这在梅奥诊所内部其实是有一条制度保障的的。

　　“加一制度”，是指任何一个员工都可以向另一名员工咨询满足患者需要的信息。实际上，在一线工作的医生和护士获得了一种授权——“现场裁决权”，使得他们拥有根据医疗现场状况呼唤支援的权力。这有点像海底捞和华为一线员工手中的自主权。

　　三、平台化企业

　　梅奥诊所创造了许多第一，比如第一辆救护车，为的是解决患者手术前、手术后的需求;第一个ICU病房，以及第一个病历系统等等。

　　1901年，梅奥诊所打造出“综合性病历管理系统”，是它创造的诸多第一中最有影响力的一项。

　　怎么理解呢?以前的医生也会写病历，大多是一些个性化行医笔记，梅奥诊所于是统一了形式，把原来以医生为中心的病历变成以患者为中心的病历。并把所有医生私藏的病历收上来统一管理，这就形成了一个能够持续更新的知识数据库。

　　为了方便调阅病历，梅奥诊所还曾花费巨资，用钢缆建造了一些庞大的机械传递系统。当然今天这些都被电子病历取代了，但是它的功能至今没变。

　　这个系统帮助一些经理人摆脱对行政权力的依赖，依靠系统的数据结构以及数据分析，对各单位及其人员进行指导、帮助。

　　有了这个经验数据库，一个医生才能做到不只是拥有自己的经验，还可以获得其他医生的经验，也就是有了组织支持的经验获取能力。这样，这位医生才能被称为专家级别的医生。

　　这种对内部员工进行支持和赋能的举措，今天美其名曰平台化，但是梅奥的平台化还不限于内控方面，还表现在对外合作。

1992年，克林顿当选美国总统签署了医疗改革法案，主要是对医保的应用区域进行限制，梅奥诊所积极应对，开始对其他医院和社区医院进行兼并，为了照顾被兼并方的利益，梅奥诊所决定保留那些地方性诊所的特征和原有品牌。这就是梅奥健康体系。

　　在梅奥健康体系中，尽可能地保持地方医院和诊所的特性，同时规定清楚它们与梅奥诊所之间的从属地位。例如，奥斯汀医院的名号会变成“奥斯汀医疗中心——梅奥健康系统”，“梅奥健康系统”作为副标题，字号小于当地医院的名称。此举带领许多困难的同行走出了危机，同时也收获了真诚的友谊。

　　此外，因为良好的口碑，梅奥诊所每年还会收到数亿美元的捐助，这些捐助大多来源于服务过的患者。150年的深厚的积淀，让梅奥诊所不仅成为全球医疗目的地，也成为全体医务工作者的“麦加圣地”。不过，对于企业家们来说，梅奥诊所这套基于“自组织、自管理、自激励、自约束、自协同”的自运行机制同样值得借鉴。

　　国立咨询，专注企业自运行机制设计的公司！如果您有任何企业咨询问题，请关注国立咨询官网(www.guolizixun.com)或关注国立咨询|自运行机制微信公众号：gl-zyx，欢迎前来咨询交流。