海大是深圳一家著名的装修设计公司，它是万科、华侨城等地产巨头的优质供应商，它一共有90多个设计人员。
 

那么设计师，是一个专业性非常强的行业，按道理这些人应该根据级别拿设计费。

但是，海大集团从绘图员到高级设计师，采用的都是“底薪+工程提成”的薪酬方案。

如果熟悉梅奥诊所的案例，就能看出来，海大的这套薪酬方案问题很大，什么问题呢？

我们前面说，梅奥之所以不搞KPI、提成、奖金等激励措施，是为了避免扭曲医生的行为。假如医院“以药养医”，那么医生就会尽可能多卖药，而不是关怀患者，这是一种扭曲。

装修设计行业其实已经存在这种扭曲了。自运行总设计师戴天宇介入海大集团时，通过调研发现：

实施“底薪+工程提成”的薪酬方案后，设计师在装修材料的选择上不是选择最合适的，而是选最贵的；而设计方案本来花点心思可以做得非常漂亮，但是这和他的收入不挂钩，设计师就随便对付，甚至抄来一个。

那为什么海大设置这种扭曲的薪酬方案呢？

其实也是无奈之举，这是由业主的消费习惯决定的，中国人不愿意为无形的知识劳动买单，这是许多行业的痛点。

比如，在中国看病，医生的诊疗费1000块钱，药费1000块钱，你愿意花1000块钱买药，但是你不愿意支付1000块钱的诊疗费。

装修设计行业的问题就是，设计师辛辛苦苦设计得非常漂亮，但是客户不愿意为此付出几十万几万的设计费。

所以现在许多装修公司都说设计免费——可是免费能有什么好东西？

而且并是真的免费，只是变相把设计费加到材料费、工程费里面。然后设计师就从材料工程当中去提成，设计师有时添上一些本来不必要的工程，客户最后付款的时候，根本无法知道自己吃了多少暗亏。

这种扭曲还会带来一连串的问题。因为没有设计费，业主无权要求设计的进度，只能从整个工程节点去考核。

所以设计师在做方案时拖拖拉拉，导致工程只能抢进度开展。基本上整个行业都是如此，这也给工程质量带来很多隐患。

此外，劳动价值尺度的丧失还会给公司的管理带来难题。

业务人员辛辛苦苦接来的单，拿到设计人员手上，他们挑肥拣瘦，谁都愿意做少花心思，收益大的单子；谁也不愿意做需要做花大心思，收益却不大的单子。

但是对于公司来说，那些需要花大心思的单也还是得做，因为要提高专业水平，要赢得口碑，要送去评奖。公司为此想出一个办法，叫“肥瘦搭配”，设计师挑了一个肥单，下一次必须做一个瘦单。

公司还有一些日常规范，比如要求设计师每天打卡考勤，设计完成后图纸资料要归档等等，但是这些都很难办到。因为设计师都是一些90后文艺青年，非常难管，不服管。

面对这一连串的问题怎么办？

戴天宇老师给出的答案是：让设计师自己管自己。

构造一个让设计师能够自管理的组织形式，具体表现就是让设计师自组织，自激励、自协同、自约束，基于设计师群体的特点，戴老师决定构建“设计室合伙制”。

由高级设计师牵头，联合若干名设计师和绘图员成立以自己名字命名的设计室，比如叫海大装饰张三设计室、海大装饰李四设计室。这就是自组织。

当然，设计室并不是徒有“虚名”，它会实实在在出现在所有的设计图纸上，所有的工程铭牌上，以及所有的审核材料上。

对于设计师来说，设计室是一个让社会大众认知、扬名立万的机遇。同时也是一种无形的压力，如果他胡乱设计，不负责任，那么他也有可能遗臭万年。所以社会舆论无形中对设计室的设计的的责任形成约束了。而日常的考勤管理，都可以交给设计室主任来负责，公司不用统管。这就是自约束。

企业变平台，员工变合伙

很多企业也在思考未来的大趋势，就是企业变平台，员工变合伙，当然思考的程度有深有浅，转型的速度有快有慢， 但是导致很多企业员工合伙机制很难推行下去，其中很重要的原因是企业和员工之间可以利益共享，但是风险很难共担。

而合伙关系意味就意味着利益共享，风险共担。企业是可以承担一定风险的，三年不开工，开工吃三年，但员工做不到。

既然员工无法承担风险，那就改变薪资结构，戴老师设计了一种特别的方式叫做预发工资。为了保障员工的生活，公司仍然发工资，但是工资不叫工资，叫做预付保障月薪。

同时实行项目分成制，项目完成后，设计师的收入等于项目分成减去已发的保障月薪总额。之前是“底薪+提成”是一个加的关系，现在是“分成-保障月薪”，加法变减法的背后其实是雇佣变合伙，让员工为自己干。

此外，新员工前6个月的保障月薪由公司来承担的，不从分成中扣除，那么对于设计室来说，新员工相当于是免费的劳动力，设计室就会拼命地去使用，无形中也帮公司培养了新人。

另外，设计室如果6个月的分成不能覆盖保障月薪会予以解散，也就是说设计室至少要自己养活自己，否则就解散。设计室解散后设计师可以流动到别的设计室，当然这是个双向选择。

当普通设计师晋级为高级设计师，就可以申请成立新的设计室，经设计室主任联席会议审议通过之后，成立新的设计室。设计室成立的第1年，公司会把项目分成的10%归设计室，鼓励复制分裂，这就是自激励。

为了避免设计室脱离公司独立，市场经理、产品经理、项目经理和客户经理室和设计团队是分开的。市场经理获取项目需求后，要将项目的所有相关资料信息在内部进行路演。

然后有意向的设计室就会提交初步方案，如果只有一个设计室提交，那么就由该设计室来完成，如果有多个设计室提交方案，那就构成一个竞争的关系。这就实现了自协同，以及自激励。

海大集团实施这样一套自组织、自激励、自约束、自协同的设计室合伙制后，不仅摆脱了扭曲的薪资结构，同时化解了国人不认可脑力劳动价值的痛点，公司迅速发展为深圳装修设计行业的头部企业。

今天这个知识经济时代，尤其是90后、00后逐渐成为职场主流，谁也不想被管控，谁都想实现自己的价值。企业怎样变成一个平台，让员工从雇佣变合伙，是所有企业必须思考的问题，在这种大势所趋的环境下，戴老师这套自运行机制成为指导企业变革必不可少的方法论。