海大是深圳一家著名的装修设计公司,它是万科、华侨城等地产巨头的优质供应商,它一共有90多个设计人员。
那么设计师,是一个专业性非常强的行业,按道理这些人应该根据级别拿设计费。
但是,海大集团从绘图员到高级设计师,采用的都是“底薪+工程提成”的薪酬方案。
如果熟悉梅奥诊所的案例,就能看出来,海大的这套薪酬方案问题很大,什么问题呢?
我们前面说,梅奥之所以不搞KPI、提成、奖金等激励措施,是为了避免扭曲医生的行为。假如医院“以药养医”,那么医生就会尽可能多卖药,而不是关怀患者,这是一种扭曲。
装修设计行业其实已经存在这种扭曲了。自运行总设计师戴天宇介入海大集团时,通过调研发现:
实施“底薪+工程提成”的薪酬方案后,设计师在装修材料的选择上不是选择最合适的,而是选最贵的;而设计方案本来花点心思可以做得非常漂亮,但是这和他的收入不挂钩,设计师就随便对付,甚至抄来一个。
那为什么海大设置这种扭曲的薪酬方案呢?
其实也是无奈之举,这是由业主的消费习惯决定的,中国人不愿意为无形的知识劳动买单,这是许多行业的痛点。
比如,在中国看病,医生的诊疗费1000块钱,药费1000块钱,你愿意花1000块钱买药,但是你不愿意支付1000块钱的诊疗费。
装修设计行业的问题就是,设计师辛辛苦苦设计得非常漂亮,但是客户不愿意为此付出几十万几万的设计费。
所以现在许多装修公司都说设计免费——可是免费能有什么好东西?
而且并是真的免费,只是变相把设计费加到材料费、工程费里面。然后设计师就从材料工程当中去提成,设计师有时添上一些本来不必要的工程,客户最后付款的时候,根本无法知道自己吃了多少暗亏。
这种扭曲还会带来一连串的问题。因为没有设计费,业主无权要求设计的进度,只能从整个工程节点去考核。
所以设计师在做方案时拖拖拉拉,导致工程只能抢进度开展。基本上整个行业都是如此,这也给工程质量带来很多隐患。
此外,劳动价值尺度的丧失还会给公司的管理带来难题。
业务人员辛辛苦苦接来的单,拿到设计人员手上,他们挑肥拣瘦,谁都愿意做少花心思,收益大的单子;谁也不愿意做需要做花大心思,收益却不大的单子。
但是对于公司来说,那些需要花大心思的单也还是得做,因为要提高专业水平,要赢得口碑,要送去评奖。公司为此想出一个办法,叫“肥瘦搭配”,设计师挑了一个肥单,下一次必须做一个瘦单。
公司还有一些日常规范,比如要求设计师每天打卡考勤,设计完成后图纸资料要归档等等,但是这些都很难办到。因为设计师都是一些90后文艺青年,非常难管,不服管。
面对这一连串的问题怎么办?
戴天宇老师给出的答案是:让设计师自己管自己。
构造一个让设计师能够自管理的组织形式,具体表现就是让设计师自组织,自激励、自协同、自约束,基于设计师群体的特点,戴老师决定构建“设计室合伙制”。
由高级设计师牵头,联合若干名设计师和绘图员成立以自己名字命名的设计室,比如叫海大装饰张三设计室、海大装饰李四设计室。这就是自组织。
当然,设计室并不是徒有“虚名”,它会实实在在出现在所有的设计图纸上,所有的工程铭牌上,以及所有的审核材料上。
对于设计师来说,设计室是一个让社会大众认知、扬名立万的机遇。同时也是一种无形的压力,如果他胡乱设计,不负责任,那么他也有可能遗臭万年。所以社会舆论无形中对设计室的设计的的责任形成约束了。而日常的考勤管理,都可以交给设计室主任来负责,公司不用统管。这就是自约束。
企业变平台,员工变合伙
很多企业也在思考未来的大趋势,就是企业变平台,员工变合伙,当然思考的程度有深有浅,转型的速度有快有慢, 但是导致很多企业员工合伙机制很难推行下去,其中很重要的原因是企业和员工之间可以利益共享,但是风险很难共担。
而合伙关系意味就意味着利益共享,风险共担。企业是可以承担一定风险的,三年不开工,开工吃三年,但员工做不到。
既然员工无法承担风险,那就改变薪资结构,戴老师设计了一种特别的方式叫做预发工资。为了保障员工的生活,公司仍然发工资,但是工资不叫工资,叫做预付保障月薪。
同时实行项目分成制,项目完成后,设计师的收入等于项目分成减去已发的保障月薪总额。之前是“底薪+提成”是一个加的关系,现在是“分成-保障月薪”,加法变减法的背后其实是雇佣变合伙,让员工为自己干。
此外,新员工前6个月的保障月薪由公司来承担的,不从分成中扣除,那么对于设计室来说,新员工相当于是免费的劳动力,设计室就会拼命地去使用,无形中也帮公司培养了新人。
另外,设计室如果6个月的分成不能覆盖保障月薪会予以解散,也就是说设计室至少要自己养活自己,否则就解散。设计室解散后设计师可以流动到别的设计室,当然这是个双向选择。
当普通设计师晋级为高级设计师,就可以申请成立新的设计室,经设计室主任联席会议审议通过之后,成立新的设计室。设计室成立的第1年,公司会把项目分成的10%归设计室,鼓励复制分裂,这就是自激励。
为了避免设计室脱离公司独立,市场经理、产品经理、项目经理和客户经理室和设计团队是分开的。市场经理获取项目需求后,要将项目的所有相关资料信息在内部进行路演。
然后有意向的设计室就会提交初步方案,如果只有一个设计室提交,那么就由该设计室来完成,如果有多个设计室提交方案,那就构成一个竞争的关系。这就实现了自协同,以及自激励。
海大集团实施这样一套自组织、自激励、自约束、自协同的设计室合伙制后,不仅摆脱了扭曲的薪资结构,同时化解了国人不认可脑力劳动价值的痛点,公司迅速发展为深圳装修设计行业的头部企业。
今天这个知识经济时代,尤其是90后、00后逐渐成为职场主流,谁也不想被管控,谁都想实现自己的价值。企业怎样变成一个平台,让员工从雇佣变合伙,是所有企业必须思考的问题,在这种大势所趋的环境下,戴老师这套自运行机制成为指导企业变革必不可少的方法论。
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