7月份，黄天鹅所属公司凤集集团还吸引了中金汇融基金、璞瑞基金过亿人民币的融资，俨然一副独角兽的气质。
 

2018年，有着20年的行业经验的凤集团队开始了二次创业，通过引进日本38年可生食鸡蛋标准，创建了不含沙门氏菌、无蛋腥味的、可生食鸡蛋品牌“黄天鹅”。

从市场发展趋势来看，中国的确面临着一场，从无统一质量标准的散蛋消费，向高品质的品牌蛋消费的升级。
 

自运行学员课堂现场品尝“黄天鹅”

随着猪瘟、疫情、禽流感等重大卫生事件，以及各类食品安全问题的爆发，食品品质成为人们着重关切的一环。

食品品质难以衡量，品牌却能够长驻人心。北大才子陆步轩与校友陈生联合创办“壹号土猪”，历经十多年，已经发展成为价值百亿的品牌。

蛋品行业与猪肉同样属于动物蛋白行业，相比之下，国内蛋品行业的品牌化程度一度很低。此次“黄天鹅”的惊艳表现，无疑是鸡蛋品牌的一次破冰之举。

虽然黄天鹅产品的品质让人满意，但是，拥有20多年行业经验的凤集创始团队仍然意识到，在品牌打造过程中，光有好的产品是不够的，尤其是对于生鲜食品品牌来说。

为确保食品安全可控，凤集不得不采取全产业链模式，要涉及到复杂的业务结构，要满足不同模块、不同层级人员、不同阶段的诉求，凡此种种，都要求凤集的机制建设走在前面。

因此，凤集集团任总曾说：

为了将“黄天鹅”打造成中国鸡蛋界的第一品牌，凤集在2020年到来之前进行了“自运行机制”变革。没想到，2020年春节过后，疫情随即爆发。

不过，凤集团队在疫情中展现出来自组织、自管理的能量，没有让黄天鹅鸡蛋像多数同行一样陷入亏损，反而取得了翻倍增长。
 

凤集团队走进自运行
 

凤集结缘自运行始于2018年12月，凤集团队走进自运行课堂，正如凤集集团董事长冯斌所说，这是凤集团队第一次外出学习。随后几乎每一期自运行课程，都有凤集的高管成员参课，可见凤集对自运行方法论的认同。

2019年11月，双方达成战略合作，自运行设计师项目组正式进入凤集展开量身设计。
 

凤集团队课堂留念
 

项目组调研周期非常漫长，设计师们收集并阅读了所有与本次项目有关的公司管理制度、行业等方面资料；与来自公司各部门的81位高、中层管理人员以及基层员工进行访谈；对各部门、各个层级员工进行了上百份问卷调查，并结合行业案例对公司管理现状进行内部研讨。
 

根据分析，凤集原本采用传统直线职能制架构，以自上而下的管控方式为主，部门之间职责天然存在割裂，问题上传下达时间长，效率低，时间一长容易疲惫麻木；凤集问题最严峻的地方集中在一线导购岗位，存在诸如目标完不成、做得多拿得少、导购员没有活力、职业通道缺失等等问题。

比如，有位员工单月业绩从7000元做到了10万元，但是他到手工资反而变少了，销量越高工资越低，该员工流露出要离职的想法。这是为何？

设计师了解到，原来，凤集最开始依据行业惯例，在销量较好的门店设置了较高的“销售目标”。业务人员只好在周末大搞促销，对“高端鸡蛋”进行特价、绑赠、促销；活动搞完，销量果然达标；但结果却是“赔本赚吆喝”。

一线人员存在的问题

项目组分析得出，一线生产力的症结其实在于，凤集原来的组织架构欠缺对盈利模式的聚焦和价值挖掘，也就难以进行高效的组织。行业竞争越来越激烈，市场环境复杂、变化迅速，以及企业全产业链模式的复杂结构，都使得凤集基于生产力单元，构造一套自下而上的赋能型组织，变得刻不容缓。
 

赋能平台

为此，设计师对标特战部队、球队的组织特点（如目标导向、快速敏捷；团队作战，高度默契；前线精英+强大后台赋能；松散耦合，薪酬差异化），构造出门店新的生产力单元——门店特战队。

其中特战队由“区域主管+特战导购员”组成，对拉新拓客能力强的导购，提为特战导购，专门负责（每家）门店前期的拓展工作。

目的是发挥特战导购拉新拓客能力，在门店发展前期，尽快建立起标杆门店，尽早达到门店业绩盈亏平衡点。

后期再由驻场导购员负责守店任务，目的是稳量提升。驻店导购选取积极稳定、与门店有一定客情关系的人员，由于特战导购前期销量基础已经形成，后期的增长与稳定难度大大降低。

如此“攻店+守店”结合达到人尽其才，员工自管理、自运行。所以，疫情期间，黄天鹅销量没有下降，反而增长可观，利润也同步增长。
 

重构后的生产力单元

 综上所述，人的问题必须靠机制牵引，才能让公司回到快速发展的轨道。凤集的机制变革，重中之重在于回归生产力单元，优化门店盈利模式，并提供赋能平台和晋升通道，激活一线员工自组织活力。

在《自运行》课程现场，许多快销品行业的同学对凤集的案例有很深的启发，其中洽洽食品的杨总在现场分享道：

“昨天凤集的案例给我们介绍了‘导购的特种部队’让我大开眼界，原来可以把攻店和守店的角色分开，最终实现攻店导购和守店导购都能自运行。”

洽洽食品杨总